El 23 de noviembre de 1932, ante la Cámara de los Comunes un parlamentario británico dio un discurso en el que manifestó: “…Todas estas bandas de resistentes jóvenes Teutones, marchando por las calles y carreteras de Alemania, con la luz del deseo en sus ojos de sufrir por su patria, no están buscando un status. Ellos están buscando armas y cuando tengan las armas, créanme que a continuación pedirán la devolución de los territorios y colonias perdidas y cuando esa demanda sea hecha no se dejarán de agitar y posiblemente harán añicos hasta sus cimientos, a cada uno de los países que he mencionado y a algunos que no he mencionado…” (Churchill, 1932). El mismo parlamentario, el 8 de marzo de 1934, volvió a declarar que: “…El escenario ha cambiado. Este terrible nuevo hecho ha ocurrido. Alemania se está armando, se está armando rápidamente y nadie va a poder detenerla. Ninguna de las quejas entre los victoriosos y los vencidos ha sido corregida. El espíritu del nacionalismo agresivo nunca ha sido más abundante en Europa y en el mundo” (Churchill, 1934). Palabras sombrías, pronunciadas en mundo que no quería escuchar y para el que una nueva guerra mundial en el futuro era algo inconcebible e incomprensible.
El 7 de mayo de 1945, en Reims – Francia, el Jefe del Estado Mayor del Alto Mando de las Fuerzas Armadas Alemanas, General Alfred Jodl, firmó la rendición incondicional de la Alemania Nazi ante los aliados occidentales. El 8 de mayo, el General Wilhelm Keitel, firmó un documento similar ante los soviéticos en medio de las ruinas humeantes de una Berlín devastada, con lo que se puso fin a la Segunda Guerra Mundial en Europa. Tras seis años de guerra el continente era un osario, emblemáticas ciudades como Berlín, Dresde, Leningrado, Budapest, Rotterdam o Varsovia, habían sido reducidas a escombros, amplias zonas urbanas y rurales fueron arrasadas, perdiendo más de cuarenta millones de europeos la vida debido al implacable avance de los ejércitos por tierra, mar y aire o producto de sistemáticas políticas de exterminio. El parlamentario que vio este futuro aterrador, dominado por niveles de destrucción considerados imposibles fue Winston Leonard Spencer Churchill. Sus perturbadoras palabras resultaron proféticas, siendo consideradas uno de los más notables ejemplos de pensamiento estratégico ¿Cómo definir esta forma de pensar? y ¿Cómo desarrollarla?
Los conceptos de estrategia y pensamiento estratégico se originaron en el mundo de los guerreros, siendo la guerra un complejo sistema social con más de 3.500 años de historia[1], que ha estado presente en todas las sociedades. Con el paso de los siglos los conceptos pasaron a otras actividades humanas, se fueron refinando y sistematizando, siendo claro que “la analogía militar se hizo popular dentro del contexto de los negocios durante la década de los 50´s, a través de planes operacionales de las compañías que planteaban atacar al competidor, conquistar mercados, ganar guerras de productos y etc; cambiado luego el imaginario hacia aquellos que creen que la estrategia de negocios es sobre crear desarrollo sostenible y competitivo” (Sloan, 2011). Churchill fue producto de la estrategia y el pensamiento estratégico militar que se forjó en Europa, a lo largo de más de dos milenios, siendo conceptos que con sus particularidades también se encuentran en otras civilizaciones, estando ambos estrechamente relacionados y teniendo ambos un abrumador desarrollo teórico – conceptual que en no pocos momentos parece empujar estas palabras hacia la inutilidad[2].
Para los griegos, “estrategia deriva indirectamente de la palabra Strategos (General) que no posee la connotación actual; el equivalente griego de nuestra estrategia hubiera sido Strategike Episteme (Conocimiento de los generales) o Strategon Sophia (Sabiduría de los generales), analogías como Strategicos o el muy posterior Strategikon de Mauricio, tiene una connotación didáctica (Luttwak, 1992)”. Dentro de la tradición griega también figura la palabra “Strategemata que describe una compilación de Stratagema, precisamente estratagemas o ardides de guerra; mucho más contundentemente usado por los griegos, a partir de Eneas en el Siglo IV AC, hasta Leo en el siglo VII DC y más adelante fue Taktike Techne, que describe todo el cuerpo del conocimiento sobre la conducción de la guerra, desde abastecimientos hasta retorica exhortatoria, incluyendo técnica y táctica propiamente dicha, así como diplomacia menor” (Luttwak, 1992). Es así como “se puede observar con claridad que las obras de re militari de la literatura griega están repartidas entre estrategia y táctica, por un lado y mecánica militar y procedimientos de ingeniería para la construcción de máquinas por otro (Paniagua, 2006)”.
Los romanos, a través de Flavio Vegecio Renato produjeron su “Epitoma Rei Militaries” o Compendio de Técnica Militar del Siglo IV (379 o 383). En dicha obra Vegecio “adopta una postura de rechazo hacia la presente coyuntura militar del Imperio y propone una vuelta a los paradigmas que en el pasado garantizaron plenamente los éxitos militares contra todos los enemigos que alguna vez enfrentaron la hegemonía romana… Vegecio ensalza el valor y la disciplina del pueblo romano y su supremacía sobre las demás potencias militares del pasado y reclama la necesidad de recuperar los antiguos valores del Ejército para que el Imperio pueda reponerse de los últimos reveses (Paniagua, 2006)”. En la traducción de Paniagua, citando a Fleury, se menciona que “en la literatura latina únicamente se cultiva la parte que concierne a la estrategia y la táctica” abarcando aspectos relacionados con “el ars military, es decir, la técnica militar, que consta de todos aquellos elementos que son precisos para que la acción militar tenga éxito y alcance un cumplimiento satisfactorio… y el ius militare que consiste en la correcta ejecución de las ordenes impartidas para cumplir la acción militar, pero también supone la asunción por parte de todos los integrantes del ejército de un código de comportamiento en la esfera militar que regula las relaciones entre los distintos miembros y jerarquías militares (Paniagua, 2006)”.
A partir de lo anterior es posible plantear que para griegos y romanos[3] al hablar de estrategia eran identificables tres elementos medulares. En primer lugar, se trataba de un tipo de conocimiento que se esperaba tuvieran los generales (Liderazgo), en segundo lugar, se hacía referencia a la forma como ese conocimiento debían organizarse en algo real y tangible para movilizar miles de hombres, así como ciudades y estados completos, para librar la guerra (Organización). En tercer lugar, ese liderazgo y esa organización tenían un propósito que era el de lograr los objetivos que se habían previsto para la guerra (Futuro – Largo plazo), bien fuera defenderse de una agresión, conquistar un territorio, neutralizar una amenaza interna – externa, castigar una insubordinación o responder a un desafío, entre muchos otros. En este contexto se daba gran importancia al liderazgo, siendo los generales competentes personas que obtenían su conocimiento de una mezcla de procesos formales e informales, siendo común que sus extraordinarias capacidades para liderar miles de hombres, organizar ejércitos o gobiernos y lograr los objetivos que se habían propuesto, aún en las circunstancias más adversas y contra los más feroces enemigos, fueran entendidas como un regalo de los dioses.
Los procesos formales eran comunes en aquellos miembros de la elite, donde podían tener acceso a maestros, tutores o experimentados miembros de sus familias, quienes les daban una formación holística que incluía guerra, valores, política, ciencia, historia, retorica o lógica. Así fue como ocurrió con Alejandro Magno (Su tutor fue el filósofo Aristóteles), Publio Cornelio Escipión Africano, Aníbal Barca o Cayo Julio Cesar. Esa educación formal se veía enriquecida por un complejo cuerpo de actividades que incluía participar en las guerras de sus Estados, así como en diferentes cargos públicos en los que iban ascendiendo hacia mayores responsabilidades. De igual importancia era la educación no formal, que tomaba forma a través de experiencias tales como ser secuestrados por piratas, verse obligados a escapar, salir con vida de catastróficas derrotas, tratar con tipos duros de toda clase, reponerse de las traiciones políticas o la muerte de las personas más queridas en batalla. A estos procesos de formación informal, asociados de manera indisoluble a los comandantes o estadistas con experiencia[4], se les reconocía la mayor importancia, siendo la piedra angular del éxito de muchos grandes estrategas.
Este robusto cuerpo conceptual sembrado por griegos y romanos siguió creciendo, reflejando los constantes cambios sociales, militares, políticos, económicos y culturales, de las diversas sociedades que los heredaron. Así fue como, por ejemplo, el Imperio Bizantino, bajo el Emperador Mauricio (582-602) produjo en el Siglo VI el “Strategikon”. De acuerdo con el artículo de Elitsa Petrova, “Historia del Pensamiento Militar Estratégico”, de la Universidad Militar de Bulgaria, de 2015, “Strategikon” es un libro de 12 capítulos dedicado a las acciones estratégicas en guerra y que abarca tanto los aspectos estratégicos, como tácticos necesarios para reformar el sistema militar bizantino con el fin de enfrentar de manera más eficaz los enemigos del Imperio, tales como los Francos, los Lombardos, los Avaros y los Eslavos. Asimismo, la Florencia del renacimiento produjo el “Arte de la Guerra” de Nicolas Maquiavelo (1520), un texto que, de acuerdo con la traducción de Manuel Carrera Díaz, sigue el esquema formal de un tratado renacentista dialogado, donde a lo largo de siete capítulos Maquiavelo hace reflexiones sobre la milicia y la guerra.
El libro es una genial exhibición de teorización política y militar, en la que se hace una propuesta de reforma marcial y se expresa una visión política sobre Italia, siendo por ello considerado un ejemplo de concepción estratégica que se adelantó a su época. Desde el inicio de la edad moderna la estrategia, bien sea como concepto o como acción, se continuó adaptando a los nuevos contextos socioeconómicos y políticos, producto de la eterna permanencia de la guerra, su modernización imparable y su incorporación en otras áreas como la economía o la política. Así, la estrategia continuó creciendo en complejidad con los trabajos y acciones de Federico el Grande de Prusia, Napoleón, Clausewitz, Moltke, Jomini, Marx, Mahan, Schlieffen, Lenin, Stalin, Liddell Hart, Churchill, Douhet o Mitchell, evolución que es presentada por Edwar Mead Earle en su obra “Constructores de la estrategia moderna: El pensamiento militar desde Maquiavelo hasta Hitler (1973)”. Es así como para Karl von Clausewitz (1832), en su obra “De la Guerra”, la estrategia era normativa, entendida como “el uso del combate para los fines de la guerra; así pues, tiene que fijar todo el acto bélico una meta que corresponda al objetivo del mismo, es decir, desarrolla el plan de guerra y enlaza con ese objetivo la serie de acciones que deben conducir al mismo, o sea, hace los diseños de las distintas campañas y dispone en ellas los distintos combates… Así pues, en la estrategia todo es muy sencillo, pero no por eso muy fácil” (Clausewitz; 2011).
Según el Mariscal Helmuth von Moltke, El Viejo, la estrategia era la adaptación práctica de los medios puestos a disposición del general, para la consecución de los objetivos trazados. Para el británico Liddell Hart la estrategia era el arte de distribución y aplicación de los medios militares para la consecución de los fines de la guerra y no solo concierne a los movimientos de fuerzas, sino también a los efectos que estos movimientos provocan. Una definición norteamericana más moderna, plasmada en el “Diccionario militar de los Estados Unidos para para uso conjunto” de 1964 – Junta de Jefes de Estado Mayor de los Estados Unidos, entiende la estrategia como “el arte y ciencia de desarrollar y usar fuerzas políticas, económicas, psicológicas y militares, según se necesite durante la paz y la guerra, para proporcionar el máximo apoyo a las políticas a fin de incrementar las probabilidades y consecuencias favorables de la victoria y aminorar las posibilidades de la derrota” (Luttwak, 1992).
Por su parte, los Soviéticos, con el Mariscal Vasili Danílovich Sokolovski, plantearon, en su “Estrategia Militar Soviética” de 1975, que la estrategia militar es “un sistema de conocimiento científico que trata de las leyes de la guerra en un conflicto armado, en nombre de definidos intereses de clases; la estrategia estudia las condiciones y la naturaleza de la guerra futura, los métodos para su preparación y conducción, las ramas de las Fuerzas Armadas y los fundamentos para su utilización estratégica, así como los fundamentos para el apoyo material técnico de la conducción y las fuerzas armadas, sobre a base de la experiencia militar, las condiciones políticas y militares, el potencial económico y moral del país, nuevos medios de combate y las opiniones y el potencial del probable enemigo; al mismo tiempo, es ésta el área de actividades prácticas de la alta conducción política y militar del comando supremo y de los comandos superiores, que pertenecen al arte de preparar al país y sus fuerzas armadas para la guerra y su conducción” (Luttwak, 1992). Pese a la extraordinaria complejidad teórico conceptual que ha ganado la estrategia, los aspectos que giran en torno al liderazgo, la organización y esa capacidad de visionar el futuro, siguieron conservando un lugar primordial, aún fuera de occidente.
Griegos, romanos y la larga tradición occidental no fueron los únicos que desarrollaron la idea de estrategia y la forma de pensar que ella requiere. Oriente generó una de las más extraordinarias herencias en este tema desde China, India y Japón. En China son reconocibles dos extraordinarios libros de estrategia que en las últimas décadas se han popularizado en el mundo de la guerra, el gobierno y los negocios. El primero de ellos es el “Arte de la Guerra (Bing Fa)” de Sun Tzu, escrito en el Siglo V.AC y pese a que no es posible aprender su sabiduría profunda a partir de fórmulas preconcebidas, siguiendo la traducción e interpretación de James Gimian y Barry Boyce de 2008, se puede decir que el Arte de la Guerra “surge de un planteamiento holístico que incorpora visión, práctica y acción, presentado en forma de instrucciones al sabio general sobre la naturaleza de algo antes de pasar a la acción… El general es el elemento humano que está entre el cielo y la tierra, representa el principio de liderazgo, es el agente de acción que reúne las aspiraciones del cielo y las cosas prácticas de la tierra para producir el resultado deseado… La visión, es el principio del cielo, de cómo vemos el mundo, lo que creemos acera de su modo de funcionar, lo que damos por supuesto y que se convierten en la fuente de nuestras futuras acciones… Las prácticas, son los métodos que empleamos, el principio tierra de los medios que aplicamos para extender, expresar o imponer nuestra visión de las realidades prácticas del mundo y de estos métodos surge la acción, nuestra manera de interrelacionarlos con nuestro mundo y abordarlo como líderes para producir el éxito de nuestra campaña”.
El segundo libro, es “Las Reglas del Emperador”, escrito por el Emperador Tang Taizong (598-649), fundador de la dinastía Tang (618-907) y cuyo liderazgo convirtió a China en el país más grande y poderoso del mundo. Tal y como lo menciona la traducción de Chingua Tang, el Emperador y “su círculo de perspicaces ministros discutieron cómo gobernar de la mejor manera y conseguir que la dinastía fuera perdurable; la mayoría de estas conversaciones se compilaron más tarde en una antología titulada “La Guía Ejecutiva Zhenguan”, siendo un registro de las conversaciones de Taizong con sus ministros. El libro, ampliamente difundido en los ámbitos militares, gubernamentales y de los negocios en oriente, es “una guía para mejorar la conducta de cualquier persona que se encuentra en una posición de autoridad arrojando luces sobre cómo lograr el autoconocimiento, evaluar a las personas, relacionar el talento con el carácter moral, ejercer el liderazgo, mejorar la eficiencia organizativa y lograr el éxito a largo plazo”. Al igual que en las civilizaciones de Grecia y Roma, se identifica, entre otros elementos específicos de China, el rol central del liderazgo, la organización y la visión de futuro.
La India, a través de Kautilya, conocido también como Chanakya o Vishngupta, produjo el “Arthashastra”, en el Siglo II o III AC, luego de haber destruido a la dinastía Nanda y haber instalado en el trono de Magdha (Nororiente de India) a la dinastía Maurya (320AC-180AC). De acuerdo con la traducción de L.N Rangarajan, el libro es “un texto pionero para el trabajo de los estadistas, señalando preceptos sobre la estructura social, política y económica del Estado”. A lo largo de once capítulos Kautilya abarca complejos aspectos relacionados con los elementos del Estado, el papel del rey, la organización del Estado, el manejo del presupuesto, las leyes, la justicia, la política exterior y la guerra. Esta extraordinaria obra ha ganado vigencia en los últimos años y al igual que griegos, romanos y chinos, dentro de la extensa complejidad de aspectos que desarrolla, se concede un rol central a los tres aspectos que hemos mencionado y que han llevado a considerar a Kautilya y su obra, como ejemplos de estrategia.
Finalmente, en Japón, bajo el incomparable impulso de los samuráis (794-1868) se produjo una extensa tradición de estrategia y pensamiento estratégico que se puede consultar en obras como “La mente del Samurái” de Christopher Hellman o la obra “El Arte Japonés de la Guerra: Sabiduría de la estrategia” de Thomas Cleary. En esta última se analizan varios escritos samurái, siendo posible destacar, “El Libro de los Cinco Anillos”, escrito en 1643 por Miyamoto Musashi (1584-1645). La obra de Musashi, tal y como lo señala William Scott en su biografía sobre Musashi, está concebida bajo la criptica complejidad del Budismo Zen que practicó toda su vida y la implacable experiencia que le dio el hecho de llevar la vida de un guerrero que sobrevivió a masivas batallas campales y a más de 60 duelos. En ella Musashi abarcó aspectos tales como la forma de vencer, la disciplina, la practica constante, la importancia del conocimiento, la fluidez y el valor de la psicología, entre otros,
Cleary, analizando y citando las obras de Musashi y otros guerreros como Yagyu Munenori (1571-1646), identificó que la estrategia en Japón descansa sobre la “necesidad de una percepción acertada, no solo en el combate estratégico, sino también y sobre todo en la estrategia del Estado, el arte de la guerra consiste en ver con exactitud el potencial de las situaciones, el arte de la guerra es no olvidar los disturbios en tiempos de paz. Ver la situación de los Estados, saber cuándo habrá disturbios y poner remedio antes de que ocurran, también corresponde al arte de la guerra. Se persigue el ideal de prever los acontecimientos antes de que sucedan, lo mismo que ser capaces de enfrentarlos antes de que exijan excesivos esfuerzos. Este concepto proviene del antiguo taoísmo por vía Zen y se aplica a todas las artes marciales y todas las demás actividades (Cleary, 1991)”. La milenaria historia militar del Japón también da la mayor importancia en la estrategia al liderazgo y la organización, pero destaca por la importancia que da al futuro, a esa capacidad que debe tener el comandante, el general o el gobernante para prever los acontecimientos y actuar antes de que sucedan.
Estos referentes de la estrategia muestran que se trata de una habilidad en la que confluyen, principalmente, el conocimiento de los líderes o generales, la capacidad organizacional (Cómo hacer las cosas para alcanzar un objetivo) y la capacidad de futuro o de prever los acontecimientos antes de que sucedan. Es común que en muchas de las miles de definiciones de estrategia que se pueden encontrar se identifique alguno de estos tres aspectos tendiendo a primar, el de “cómo” se organiza el general, el gobierno o el CEO, para lograr un objetivo y como se resuelven los problemas o desafíos inherente a la organización. Ahora bien, esto es sobre estrategia ¿Y el pensamiento estratégico? Pues bien, el pensamiento estratégico es la forma de pensar que se espera que tenga el general, el gobernante o el empresario para ejercer el liderazgo, organizar cientos, miles o millones de personas e instituciones para alcanzar un objetivo y prever el curso de los acontecimientos. ¿Qué tipo de pensamiento es ese? De acuerdo con el trabajo de Steven Schuster, “El arte de pensar en sistemas”, existen seis formas de pensamiento.
En primer lugar, está el “pensamiento lineal” que es el más extendido en nuestras vidas y se limita a identificar una cusa y un efecto, lo que lleva a identificar un problema y una solución, un principio y un final. En segundo lugar, está el “pensamiento orientado a eventos”, que va un poco más allá del pensamiento lineal al considerar que la vida está hecha por una serie de eventos, siendo un evento algo que pasa por una causa y si cambiamos la causa, el evento también cambia. Nuestros cerebros están orientados a eventos siendo este el fundamento de la lógica. En tercer lugar, está el “pensamiento lateral”, que fue planteado por Edward de Bono (1967) y que busca generar nuevas e innovadoras ideas de forma sostenida, se busca expandir el pensamiento más allá de los patrones con los que típicamente se ha pensado. En cuarto lugar, está el “pensamiento crítico”, que involucra analizar los hechos de manera objetiva con el fin de alcanzar una conclusión, esto implica pensar sobre la forma en la que se está pesando y en como eso se refleja en la forma en la que se está llegando a las conclusiones, con el fin de evitar sesgos y mejorar la calidad de los conocimientos.
Finalmente, está el “pensamiento sistémico” que es la forma más compleja de pensar ya que implica ver las cosas como un grupo de elementos densamente interconectados que trabajan juntos con un propósito o función común. Los sistemas exhiben ciertas características y patrones de comportamiento, cuando una parte del sistema cambia, todos los otros componentes del sistema se pueden ver impactados, por lo que requiere del entendimiento de los elementos que conforman el sistema, sus interconexiones y funciones o propósitos. Si planteamos que la estrategia descansa, principalmente, en la densa interconexión entre tres variables: El conocimiento de los líderes, la capacidad organizacional y la capacidad de futuro, estando cada una de estas variables conformadas por otras subvariables que también están interconectadas entre sí, se hace evidente que el pensamiento estratégico está firmemente cimentado en el pensamiento sistémico.
Dicho esto, y tomando en cuenta lo presentado en los párrafos previos ¿Qué se puede aportar para ayudar a definir el pensamiento estratégico? En ese sentido es posible plantear que la historia parece indicarnos que esta forma de pensar es la capacidad que desarrollan los líderes para prever los acontecimientos y actuar antes de que sucedan, buscando mitigar los negativos y potenciar los positivos, utilizando para ello las herramientas que ofrece el pensamiento sistémico[5], siendo medulares el conocimiento de los líderes y su capacidad organizacional. Con ello se podrían complementar los planteamientos de otros autores del mundo militar o de los negocios como Jeanne Lietka, Ingrid Bonn, Henry Mintzberg o Loizos Heracleus, entre muchos otros, quienes pueden evitar así que el síndrome Juggins-Buggins-Muggins[6] los afecte conceptualmente.
Ahora bien, ¿cómo podemos desarrollar esta forma de pensar? o sigue siendo un excepcional regalo de los Dioses, concedido a algunos pocos. En ese sentido, es importante empezar por mencionar que hay personas que, como en cualquier otro tema, pueden nacer con un talento excepcional para el pensamiento estratégico y que a través de la práctica constante lo siguen fortaleciendo a lo largo de sus vidas. Sin embargo, hoy, gracias a los avances de la neurociencia y los estudios del cerebro, sabemos con algo más de claridad que ejercitar determinadas partes del cerebro contribuye en cierta medida al desarrollo de la habilidad del pensamiento estratégico. El trabajo del profesor Ryuta Kawashima en su libro “Entrenador Cerebral”, ha probado que actividades como leer en voz alta, escribir y resolver cálculos simples, activan amplias zonas del cerebro de forma más dinámica.
Asimismo, el libro de David Eagleman, “El Cerebro: nuestra historia”, explica como esta extraordinaria parte de nuestro cuerpo construye el futuro a partir de la simulación de escenarios y valorar la recompensa de esos futuros escenarios a partir de complejísimos procesos en los que se mezclan experiencias anteriores y modelos actuales de cómo funciona el mundo, buscando así predecir. Adicionalmente, con el trabajo de Julia Sloan en su libro “Learning to Think Strategically”, se plantea que una de las mejores formas de desarrollar el pensamiento estratégico es la práctica intensiva de un arte (Ej. Pintura, música, literatura, escultura, fotografía, artes marciales, etc) ya que ello permite expandir las perspectivas, enfrentar varios elementos competitivos al tiempo, emplear la imaginación, experimentar la tensión, poner atención a lo que no se puede controlar, desarrollar conciencia emocional, enfrentar paradojas, aceptar información incompleta, tomar riesgos, aprender disciplina, apreciar la práctica y aprender procesos creativos a través de técnicas.
Del mismo modo, es fundamental mencionar que el estudio concienzudo de la historia es una de las principales actividades que contribuye a fortalecer esta habilidad. Lo anterior, debido a que la historia, tal y como los señala Simon Schama en su ensayo “Clío en problemas”, “no es un manual de instrucciones lleno de analogías para explicar cualquier crisis de la semana -Saddam como Hitler, Kuwait como Múnich- y ciertamente tampoco es una especie de tónico preparado con cuidado para la autoestima étnica. Como lo expresó alguna vez un historiador irreprochable, R.G. Collingwood, estudiamos lo que ha hecho el hombre, para descubrir qué es el hombre; la historia es una forma indispensable de autoconocimiento humano. Las naciones y las comunidades no pueden ignorar esa comprensión especial que se deriva del estudio de su pasado, de la misma forma en que los individuos no se pueden entender a sí mismos sin conocer las acciones y las creencias de sus propias familias, de sus ancestros”. El estudio de la historia es vital para el pensamiento estratégico porque los seres humanos, debido a nuestra naturaleza y condicionamientos bilógicos, tenderemos a comportarnos en el futuro de forma muy parecida a como lo hemos hecho en el pasado; vicios y virtudes, luz y oscuridad, miedo, intereses y prestigio son fuerzas incontenibles que solo requerirán de un contexto adecuado para volver a proyectarse desde el pasado hacia el incierto futuro.
Winston Churchill, quien abrió los párrafos iniciales de este ensayo, cumplió con estos elementos: Liderazgo, visión de futuro y organización. Como lo han narrado las decenas de biografías que hay sobre él, fue desde el colegio en voraz lector de la historia, así mismo fue un escritor incansable que desarrolló el hábito de dictar en voz alta libros y discursos. Su experiencia como joven teniente luchando en India, Sudan o Sudáfrica le permitieron una comprensión táctica de las situaciones. Sus éxitos y muchos fracasos al pasar por altos cargos como Primer Lord del Almirantazgo, coronel en las trincheras de la Primera Guerra Mundial, Ministro de Municiones, el Aire, las Colonias, Canciller del Exchequer, Parlamentario y Primer Ministro, tanto con el partido liberal como con el conservador, le dieron un conocimiento profundo del funcionamiento y organización de la sociedad, los ministerios, las fuerzas militares, el gobierno y el alma de los británicos. Durante sus años fuera del gobierno (1929-1939) desarrolló la habilidad de pintar, también fue albañil, plantó árboles, construyó estanques decorativos, alimentó peces, crio especies exóticas de mariposas, viajó, realizó giras por Estados Unidos y dio discursos. Hombre temerario, no pocas veces grosero y rudo, sus muchos defectos siempre estuvieron a la altura de sus virtudes. ¿Todo el que siga un excéntrico camino como este se vuelve un pensador estratégico? La respuesta firme y categórica es no.
Sea que se siga un camino formal o informal, es posible construir una base consistente para este tipo de pensamiento, pero no todas las personas estamos destinadas a desarrollar tan particular capacidad, en especial por tres aspectos. En primer lugar, debido a que de acuerdo con Schuster Steven, el pensamiento sistémico, base del pensamiento estratégico, solo puede ser desarrollado por el 5% de la población, el 95% de ella tenemos importantes dificultades para pensar de esta forma, requiriéndose de décadas de duro trabajo para su desarrollo. En ese sentido, Miyamoto Musashi, que combinó como pocos talento y habilidad, tenía una expresión que resume esta dinámica temporal: 1.000 días para desarrollar la habilidad y 10.000 días para perfeccionarla, lo que en nuestros parámetros temporales significa 3 años para desarrollar la habilidad y 27 para perfeccionarla. En segundo lugar, es indudable que se requiere suerte, la diosa fortuna favorece a pocos, siendo algo muy subjetivo, que no se aprende o enseña en ninguna universidad, pero que de todas formas está presente en la mente de muchos grandes estrategas quienes a lo largo sus vidas no dejaron de hacer alusión a la buena estrella que los acompañó, siendo común encontrar muy buenos análisis estratégicos que simplemente debido al azar o la mala fortuna, no pudieron ser leídos, tenidos en cuenta, escuchados o comprendidos a tiempo.
Finalmente, es indispensable no perder de vista lo que dice el sentido común, la sistémica y otras disciplinas, respecto a que todos los seres humanos tenemos limitaciones cognitivas. La memoria, la capacidad de asimilar datos, convertirlos en información, correlacionarlos para volverlos conocimiento y luego proyectarlos al futuro, es un proceso extremadamente complejo para cualquier persona, siendo este un aspecto que en ningún momento debe perderse de vista. El propio Churchill, en una oportunidad manifestó: “Pasé más de la mitad de mi vida preocupándome por cosas que jamás iban a ocurrir”. Inestimable reflexión sobre las vicisitudes del liderazgo, la organización y la visión de futuro, piedras angulares de la estrategia y el pensamiento estratégico en el pasado, el presente y el futuro.
Bibliografía:
Bakhsh Qador y Inam María. Strategic Thinking: Catalyst to competitive advantage. Journal of managerial sciences, volume I, number 2. Peshawar – Pakistan.
Churchill Winston. Never give in: The best of Winston Churchill speeches selected by his grandson. Hyperion. New York. 2003.
Clausewitz Karl. El arte de la estrategia, traducción de Carlos Fortea y prólogo de Ángel Viña. Esfera de los libros. 2011.
Cleary Thomas. El arte japones de la guerra: Sabiduría de la estrategia. Edaf. Madrid1991.
Colonel Clark Chadwick and Liutenant Colonel Kiper Richard. Strategic thinking in an era of persistent conflict. military review may – June. 2012.
Colonel Eifler Brian. Developing strategic thinking leaders in the UUS army. United States Army War College. 2012.
Costas Markides. Think again: Fine tuning your strategic thinking. Business strategy review, issue 4. 2012.
Eagleman David. El cerebro: Nuestra historia. Anagrama. Barcelona. 2015.
Gimian James y Boyce Barry. Las reglas de la victoria. Edaf. Madrid. 2008.
Gladwell Malcom. Inteligencia intuitiva: ¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos? Taurus. Bogotá. 2005.
Hellman Christopher. La mente del samurái: Enseñanzas de los maestros guerreros del Japón. Kairos. Barcelona. 2010.
Heracleous Loizos. ¿Strategic thinking or strategic planning? Long range planning, Vol. 31 N° 33. 1998.
Howarth Rich. The strategic thinking manifiesto. Strategic thinking institute.
Kautilya, traducción de L.N Rangarajan. The Arthashastra. Penguin Books 2010.
Kawashima Ryuta. Brain trainer. Estados Unidos. Kumon Publishing Co. 2005.
Liedtka Jeanne. ¿Strategic thinking: Can it be taught? Long range planning, Vol. 31 N° 33. 1998.
Luttwak Edward. Estrategia: La lógica de guerra y paz. Instituto de publicaciones navales. Argentina. 1992.
Luttwak Edward. The grand strategy of the Roman Empire: From the first century CR to the third. John Hopkins University Press. Baltimore. 1976.
Maquiavelo Nicolas, traducción de Manuel Carrera Diaz. Del arte de la guerra. Tecnos. Madrid. 1988.
Mead Earle Edward. Makers of modern strategy. Princeton university Press. United States. 1973.
Meadows Donella. Thinking in systems. Chelsea green publishing. United States.
Peter Stroh David. Systems thinking for social change. Chelsea green publishing. United States of America.
Petrova Elitsa. History of military strategy thought. National Military University. Bulgaria. 2015.
Schama Simon. Clío en problemas. El Malpensante. N° 75, diciembre – enero. Bogotá. 2006.
Schuster Steven. The art of thinking in systems. Amazon kindle. 2018.
Scott William Williamson. El Samurai solitario. Arkano Books. Madrid. 2004.
Sloan Julia. Learning to think strategically. Routledge. New York. 2011.
Tang Chinghua. Las reglas del emperador. Empresa activa. Barcelona. 2017.
Vegecio Renato Flavio, Edición de Paniagua David. Compendio de técnica militar. Cátedra letras universales Madrid. 2006.
Young Leon. Developing strategic thinking. Australian Army Journal. Spring, volume XIII, N° 2. 2015.
[1] Dentro de las primeras batallas con registros históricos formales se puede mencionar la batalla de Megido, en el Siglo XV AC (Aproximadamente año 1457 AC), librada entre las fuerzas egipcias del Faraón Tutmosis III contra una coalición cananea comandada por el Rey Durusha, de Kadesh. Asimismo, está la Batalla de Kadesh, librada en el año 1300 AC entre el Faraón Ramsés II y el Rey Hitita Muwatallish. En ambas batallas son identificables algunos elementos insipientes de estrategia y que con el paso de los siglos continuarían ganado complejidad.
[2] El Mayor Leon Young del Ejército Australiano, en su artículo “Developing Strategic Thinking” de 2015 mencionó como una simple búsqueda en línea revela más 4.8 millones de artículos con la palabra “Estrategia” y desde 2015 más de17.500 artículos con la palabra estrategia en el título han sido creados.
[3] En el caso de Roma, tanto en el periodo republicano (509-29AC) como en el imperial (27AC-476DC), es necesario mencionar que hay un intenso debate entre dos corrientes académicas. Una corriente representa a quienes creen que Roma desarrolló una Gran Estrategia que soportó sus extraordinarios logros y cuyo debilitamiento llevó a su colapso y destrucción. Por otro lado, está la corriente de quienes consideran que dicha estrategia no existió, siendo Roma un producto aleatorio, resultado más de la inercia al ser los romanos incapaces de desarrollas un cuerpo lo suficientemente sofisticado para estructurar una estrategia de largo plazo. El desarrollo de este interesante debate y la defensa de la primera corriente se encuentra en el libro “La Gran Estrategia del Imperio Romano: Del primero al tercer siglo”, escrito por Edward Luttwak.
[4] Esta capacidad ha sido llamada en algunos casos Inteligencia Intuitiva, término utilizado por Malcom Gladwell en su libro “inteligencia Intuitiva: ¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos” y en el que se expone a través de ejemplos puntuales relacionados con el arte, los negocios, temas de seguridad, los negocios y otros, como la práctica constante o experiencia, permite en segundos activar una parte del cerebro que se lanza a extraer conclusiones instintivas de un lugar llamado inconsciente adaptativo, que procesa rápida y silenciosamente muchos datos para arrojar conclusiones en situaciones muy complejas de muchos estrés y que resultan ser increíblemente acertadas.
[5] Para este aporte conceptual se entiende el pensamiento sistémico en el marco de los trabajos de Donella H Meadows (Pensando en sistemas de 2008) y de David Peter Stroh (Pensamiento sistémico para el cambio social de 2015), quienes reconocen que existe una fuerte tendencia a analizar y utilizar nuestras habilidades racionales para trazar patrones directos de causa – efecto (Pensamiento lineal), con el fin de mirar las cosas en pequeñas y entendibles piezas separadas, haciendo así ejercicios de reduccionismo para resolver problemas, actuar o controlar el mundo a nuestro alrededor. Sin embargo, nuestros análisis racionales muy rápidamente se encuentran con escenarios o situaciones complejas que de forma analítica o intuitiva, nos indican que se está frente a un escenario mucho más difícil y ahí entre en juego el pensamiento sistémico. Meadows, en sus páginas 11 a 27, plantea que los sistemas son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados de forma coherente y simultánea en muchas direcciones, de tal manera que producen su propio patrón de comportamiento en el tiempo, con el objetivo de lograr algo. Los sistemas son más que la suma de sus partes, pueden contener otros sistemas – subsistemas interconectados entre sí y están conformados por: 1) Elementos: Son la parte más fácil de identificar en el sistema porque son los más visibles, pudiendo ser cosas o intangibles y se pueden dividir en subelementos. 2) Interconexiones: Son las relaciones o flujos que mantienen conectados a los elementos entre sí. Las interconexiones son difíciles de identificar y cualificar (Huecos de información), pudiendo ser físicas (Ej. Agua en el tronco de un árbol) o no (Ej. Flujos de información) y 3) Funciones (Sistemas no humanos) o propósitos (Sistemas humanos): Son aún más difíciles de identificar. Por lo general no están escritos, ni son expresados de forma explícita, se infieren a través del funcionamiento del sistema. Hay que analizar por un tiempo cómo se comporta el sistema para identificarlos.
[6] Este síndrome fue denunciado por el Doctor en Historia de la Universidad de Columbia, Simon Schama, en su ensayo “Clío en problemas”, publicado en 1999 y en el que el autor habla sobre la forma de enseñar la historia, en donde frente a una hipotética obra como “La esclavitud en la Fredonia barroca: Una revisión por John J. Juggins, en 1968, Wendy F. Muggis publicó su artículo seminal sobre la estructura social feudal en la Fredonia del siglo XVII. Una década más tarde, Cuthbert C. Buggins corrigió de manera sustancial esta ortodoxia, con base en la lectura de los registros tributarios de Fredonia. Incomprensiblemente, ni Muggins, ni Buggins, consultaron los registros feudales locales del norte de Sylvania. Si lo hubieran hecho, se habrían dado cuenta de que era necesario hacer una revisión radical de la visión prevaleciente. En las páginas que siguen, espero dar alguna luz sobre…” Schama menciona que “a medida que las instituciones académicas de historia crecieron en fuerza y en número, el síndrome Juggins-Buggins-Muggins se convirtió en la forma predominante de argumento histórico. El análisis era seguido de ásperas correcciones y era inevitable que el académico temporalmente victorioso se convirtiera luego en un asno corregido con ignominia. El tema de la historia llegó a ser los otros historiadores”. De esta forma deja de abarcarse el tema y todo se convierte en un debate entre o sobre los autores que abarcan un tema.
Enviar mensaje 